Чаму разумныя людзі правальваюць праекты: 5 памылак у бізнесе, якія не выправіць без навыкаў

Амаль кожны, хто запускаў уласны бізнес-праект, ведае гэтае адчуванне: вы шмат працуеце, але не ўпэўненыя, што рухаецеся туды, куды трэба.

Здаецца, яшчэ трохі — і ўсё складзецца. Трэба толькі дарабіць сайт, дапісаць прапанову, знайсці яшчэ аднаго чалавека ў каманду, абнавіць табліцу, правесці яшчэ адну сустрэчу. Праходзіць месяц, другі, трэці — а выніку ўсё няма. Кліенты не прыходзяць. Грошы заканчваюцца. Тэрміны пераносяцца. Каманда стамляецца. 

Так можа буксаваць любы праект: запуск новай паслугі ці прадукту, перанос бізнесу на іншы рынак, адкрыццё філіяла, рэбрэндынг або маркетынгавая кампанія.

У нейкі момант становіцца зразумела: праблема не ў тым, што людзі мала працуюць, а ў тым, што праектам ніхто па-сапраўднаму не кіруе.

Якая самая дарагая памылка прадпрымальніка? Чым небяспечна блытанне руху і прагрэсу? Чаму інвестары ўкладаюцца не столькі ў ідэі, колькі ў людзей? Пра памылкі ў бізнесе і як іх выправіць Hrodna.life пагаварыў з серыйным прадпрымальнікам і экспертам BISEB School of Economics and Business Кірылам Валошыным.

Эксперт: «Праваліцца — ужо вялікая справа»

Кірыл Валошын, серыйны прадпрымальнік, бізнес-анёл, сузаснавальнік TUT.BY, hoster.by і супольнасці Angels Band, бачыў падобныя гісторыі з розных бакоў — як прадпрымальнік, інвестар і ментар. Ён кажа: правалы праектаў — нармальная частка прадпрымальніцкага досведу. Але гэта не значыць, што да іх трэба ісці з заплюшчанымі вачыма.

«Праваліцца — гэта ўжо вялікая справа, бо большасць людзей нават не спрабавалі пачынаць. Усё ідзе ў досвед, калі чалавек адэкватны. Але, вядома, лепш не марнаваць лішнія грошы і час там, дзе памылку можна было ўбачыць раней», – кажа эксперт.

Стартапы робяць гэтыя памылкі больш бачнымі: там менш запасу трываласці, хутчэй заканчваюцца грошы і хутчэй становіцца зразумела, што рынак не пацвердзіў гіпотэзу. Але для звычайнага бізнесу логіка тая ж. Кавярня, якая запускае дастаўку. Кампанія, якая выходзіць у Літву ці Польшчу. Адукацыйны праект, які запускае курс. Усе яны рызыкуюць не менш — проста часам правал расцягваецца не на тры месяцы, а на год.

Разам з экспертам разбіраем памылкі, якія найчасцей губяць бізнес-праекты — нават калі за іх бяруцца разумныя людзі.

Памылка №1. Закахацца ў ідэю і не праверыць, ці патрэбная яна рынку 

Самая дарагая памылка часта пачынаецца з вельмі простай фразы: «Мне здаецца, гэта ўсім трэба».

У прадпрымальніка ёсць ідэя. У каманды — энтузіязм. У дызайнера — прыгожы макет. У менеджара — план запуску. Але паміж «нам падабаецца» і «кліенту гэта сапраўды патрэбна» ляжыць вялікая пустэча.

Кірыл Валошын называе гэта разрывам паміж «маёй картай рэальнасці» і кліенцкай:

«На ранняй стадыі ў большасці выпадкаў слабое месца — CustDev (размовы з патэнцыйнымі кліентамі да запуску – Hrodna.life). Праверка, наколькі мая карта рэальнасці супадае з кліенцкай. Мы робім тое, што трэба рынку, ці робім нейкую фігню, якая нам падалася важнай і патрэбнай?»

Тут і пачынаецца праектнае мысленне. Не «як хутчэй зрабіць», а «што менавіта мы правяраем». Не «нам патрэбны запуск», а «якую гіпотэзу мы тэстуем і па якіх прыкметах зразумеем, што памыляемся».

У стартапах гэта называюць product-market fit — адпаведнасць прадукту карыстальніку, рынку. Прасцей кажучы: ці сапраўды ваш прадукт або паслуга вырашае праблему, за якую людзі гатовыя плаціць, ці мяняе звычкі, каб рэгулярна карыстацца рашэннем.

«Першая прычына правалу — мы нешта зрабілі, але гэта не трэба рынку. І тут падыход Lean Startup (падыход, калі каманда хутка правярае гіпотэзы, а не адразу будуе вялікі прадукт) і CustDev дазваляюць патраціць менш часу і грошай, каб праверыць гіпотэзу і не ствараць тое, што нікому не патрэбна», — кажа Валошын.

Гэта падыходзіць не толькі для IT. Напрыклад, перад адкрыццём новага кірунку ў сэрвісным бізнесе можна праверыць попыт праз некалькі тэставых продажаў. Перад запускам адукацыйнага курса — пагаварыць з патэнцыйнымі слухачамі. 

У якасці практычнага прыкладу прывядзём амерыканскі стартап Juicero, які зрабіў «разумную» сокавыціскалку з Wi-Fi, якая працавала са спецыяльнымі пакетамі садавіны і гародніны. Праект прыцягнуў вялікую ўвагу і інвестыцыі, але пазней высветлілася: пакеты можна было выціскаць рукамі амаль з тым жа вынікам. The Guardian пісаў, што кампанія закрылася пасля хвалі крытыкі, калі стала зразумела, што дарагая машына не была неабходнай для галоўнай функцыі прадукту. 

Гэта не азначае, што не варта рабіць тэхналагічныя прадукты. Проста складанае рашэнне не заўсёды азначае каштоўнасць. Калі праблема недастаткова балючая, кліент не будзе плаціць толькі за тое, што ідэя выглядае прыгожа.

Памылка №2. Блытаць актыўнасць з вынікам

У бізнес-праектах вельмі лёгка пераблытаць рух з прагрэсам.

Каманда можа праводзіць сустрэчы, запаўняць табліцы, рабіць прэзентацыі, ставіць задачы, весці чаты, пераносіць дэдлайны і ўсё роўна не набліжацца да выніку. Бо галоўнае пытанне не «што мы сёння зрабілі?», а «ці змянілася нешта важнае для бізнесу?». Ці з’явіліся кліенты? Ці вырасла выручка? Ці прайшоў запуск у тэрмін? Ці ўдалося знізіць выдаткі?

«Бізнес бізнесу рознь, але ў стандартным бізнесе базавыя рэчы і паказчыкі эфектыўнасці даволі відавочныя: выручка, колькасць кліентаў, хуткасць росту квартал да квартала, маржа. Важныя лічбы. Заўсёды – лічбы», — кажа Валошын.

У слабых праектах метрыкі з’яўляюцца занадта позна, калі ўжо трэба тлумачыць, чаму выніку няма. У моцных — яны дапамагаюць раней убачыць, што «ўсе занятыя» не значыць «мы рухаемся ў правільны бок».

Праект MoviePass выглядаў як мара карыстальніка: за невялікую штомесячную падпіску можна было хадзіць у кіно амаль без абмежаванняў. Прадукт сапраўды хутка стаў папулярным. Але эканоміка не сыходзілася: кампанія плаціла кінатэатрам за квіткі, а падпіска не пакрывала рэальныя выдаткі. The Verge пісаў, што MoviePass фактычна мусіў значна павышаць цану, каб выжыць, але ўжо не мог зрабіць гэта без страты канкурэнтнай перавагі. У выніку сэрвіс спыняў працу, абмяжоўваў карыстальнікаў і ўрэшце закрыўся. 

Гэты кейс важны, бо паказвае: праект можа мець попыт і ўсё адно быць нежыццяздольным. Папулярнасць не роўная прыбытковасці. Людзі хацелі карыстацца MoviePass, але кожны актыўны карыстальнік мог рабіць кампанію бяднейшай. Калі лічбы не сыходзяцца, рост можа не ратаваць праект, а паскараць правал.

Таму метрыкі — гэта спосаб рана ўбачыць небяспеку. Выручка, маржа, кошт прыцягнення кліента, паўторныя продажы, хуткасць росту — усё гэта інструменты выжывання.

Памылка №3. Недаінвеставаць у каманду

Калі праект пачынае буксаваць, часта шукаюць праблему ў ідэі, рынку або бюджэце. Але вельмі часта вузкае месца — каманда, калі ролі размытыя, адказнасць не прапісаная, кампетэнцый не хапае, рашэнні прымаюцца павольна, канфлікты замоўчваюцца, а ўсе важныя веды трымаюцца ў галаве аднаго чалавека.

У стартап-асяроддзі ёсць паняцце founder-market fit — адпаведнасць заснавальніка або каманды рынку. Прасцей кажучы, ці сапраўды людзі разумеюць сферу, кліента, праблему і правілы гульні. Але для любога бізнес-праекта гэта вельмі важна. Калі кампанія запускае праект, ёй патрэбныя людзі, якія разумеюць не толькі задачы, але і кантэкст.

«Генераваць ідэі — праблемы няма. Патрэбная каманда з экспертызай, каманда, якая будзе перформіць. Ідэя можа каштаваць нават мінус 40–50 тысяч долараў, бо вам трэба нешта распрацаваць, наняць каманду, запусціць маркетынг, праверыць гіпотэзу, пагаварыць з карыстальнікамі, паспрабаваць прадаць. Ідэя сама па сабе не адказвае на галоўныя пытанні: хто кліент, за што ён плаціць, колькі каштуе прыцягненне, якая маржа, дзе рост, дзе абмежаванні, хто за што адказвае, што будзе, калі продажы пойдуць у два разы павольней.

Ёсць старая інвестарская логіка: мы інвестуем не ў ідэі, мы інвестуем у людзей. Добрая каманда не ўспрымае змену плана як паразу і можа хутка перасабрацца: можа памяняць праект, цалкам змяніць канцэпцыю, прадукт, бізнес-мадэль ці стратэгію, калі гіпотэза не спрацавала», — кажа Валошын.

Адзін з паказальных кейсаў з беларускімі каранямі — Yope, сацыяльнае прыкладанне для прыватнага абмену фота паміж сябрамі.

Паводле Кірыла Валошына, праект пачынаўся з не самай відавочнай для інвестараў ідэі: прыкладання, звязанага з запісам з дзвюх камер — напрыклад, для фармату распакоўкі новага тэлефона ці падобнага кантэнту. Сама ідэя выглядала спрэчнай: было незразумела, ці можа з яе вырасці вялікі прадукт і ўстойлівая аўдыторыя.

Але ў каманды былі іншыя моцныя бакі. Па-першае, у фаўндара ўжо быў прадпрымальніцкі досвед. Па-другое, каманда навучылася вельмі танна прыцягваць карыстальнікаў. Для інвестараў гэта часта важней за ідэальную першую версію прадукту: калі людзі разумеюць рынак, умеюць хутка тэставаць гіпотэзы і знаходзіць карыстальнікаў, яны могуць змяніць прадукт па дарозе.

Так і здарылася: у працэсе праект змяніў канцэпцыю, перайшоў ад першапачатковай ідэі да сацыяльнага прыкладання для прыватнага фоташэрынгу паміж сябрамі. У 2025 годзе TechCrunch пісаў, што Yope прыцягнуў seed-раўнд $4,65 млн пры ацэнцы $50 млн, а аўдыторыя прыкладання дасягнула 2,2 млн карыстальнікаў у месяц і 800 тысяч у дзень.

Ці прывядзём прыклад Slack. Ён вырас з унутранага інструмента каманды Tiny Speck, якая рабіла анлайн-гульню Glitch. Гульня не стала паспяховай, але каманда заўважыла, што ўнутраны інструмент для камунікацыі працуе лепш, чым сам прадукт. У выніку менавіта ён ператварыўся ў Slack — адзін з самых вядомых сэрвісаў для каманднай працы. 

Гэта і ёсць адзін з галоўных навыкаў сучаснага прадпрымальніка: не проста прыдумаць, а вучыцца хутчэй за рынак.

«Мяняюцца сродкі распрацоўкі, падыходы да маркетынгу, канкурэнтнае асяроддзе, рэгуляторка. Трэба хутка рабіць высновы, хутка тэставаць гіпотэзы, хутка прымаць рашэнні», — кажа Валошын.

Такім чынам, у любым бізнесе варта інвеставаць не толькі ў прадукт, рэкламу, але і ў каманду: навыкі, ролі, агульнае разуменне мэты, уменне працаваць з метрыкамі і здольнасць спрачацца без развалу. Бо слабая каманда можа сапсаваць нават добрую ідэю, а моцная — часам выратаваць нават няўдалы першы план.

Памылка №4. Не бачыць рызыкі, пакуль яны не сталі крызісам

У многіх праектах рызыкі існуюць як фон: «можа, не паспеем», «можа, кліентаў будзе менш», «можа, чалавек сыдзе», «можа, пастаўшчык падвядзе», «можа, заканадаўства памяняецца».

Але пакуль рызыка не названа, не апісана і не пастаўлена ў сістэму, ёй немагчыма кіраваць.

Валошын пералічвае тыповыя зоны, якія бізнес часта недаацэньвае:

«Можна пачынаць ад касавага разрыву і недахопу персаналу да тэхнічных збояў, змены рэгуляторкі, асабліва калі гэта Еўрасаюз, і канкурэнцыі. У рэжыме мазгавога штурму набіраецца 20–30–40 рызык. Потым частка фільтруецца, частка становіцца няважнай або некантралюемай. Але спачатку іх трэба ўбачыць», — кажа Валошын.

Гэта не значыць, што трэба паралізаваць сябе страхамі. Наадварот: добры праектны падыход дапамагае адфільтраваць рызыкі. Частка з іх будзе некрытычнай, частка — некантралюемай, частка — патрабуе плана Б ужо зараз.

Для малога бізнесу рызыкі могуць выглядаць вельмі будзённа: падвіс сайт, захварэў ключавы спецыяліст, партнёр не перавёў аплату, рэклама стала даражэйшай, новы прадукт прадаецца павольней, чым чакалі. Але менавіта з такіх «дробязяў» часта і закладаецца будучы правал.

У 2013 годзе амерыканская сетка Target пачала маштабны выхад у Канаду. На паперы ўсё выглядала лагічна: вядомы брэнд, вялікі рынак, зразумелая мадэль. Але праект сутыкнуўся з праблемамі лагістыкі, паставак, IT-сістэм, цэнаўтварэння і чаканняў пакупнікоў. Harvard Business Review пісаў, што кампанія вырашыла закрыць канадскія крамы пасля высновы, што яны не стануць прыбытковымі да 2021 года. 

Праблема была не ў адным дрэнным рашэнні, а ў камбінацыі фактараў: занадта хуткі запуск, складаныя ланцужкі паставак, памылкі ў дадзеных, пустыя паліцы пры наяўнасці тавараў на складах, недакладнае разуменне мясцовага рынку. У такіх сітуацыях рызыкі не «здараюцца раптам», яны проста занадта доўга застаюцца неапісанымі і некіраванымі.

Памылка №5. Спадзявацца, што інструмент заменіць кіраванне

2025 год прынёс у кіраванне праектамі шмат новых інструментаў: AI-памочнікі, CRM, таск-трэкеры, аўтаматызацыя руцінных задач, дашборды. Але галоўны парадокс у тым, што інструментаў становіцца ўсё больш, а базавыя пытанні застаюцца тымі ж: што мы робім, навошта, для каго, у якім парадку і як зразумеем, што дасягнулі выніку.

Інструмент не ратуе ад хаосу, ён проста робіць хаос арганізаваным.

«Асноўныя прынцыпы праектнага менеджменту не так моцна змяніліся. PMBOK – звод базавых ведаў і практык у праектным менеджменце – існуе ўжо дзясяткі гадоў. SWOT, PEST-аналіз, рызыка-матрыца, матрыца адказнасці — гэта нескладаныя інструменты, якія не патрабуюць доктарскай ступені. Базавыя рэчы засталіся базавымі і ўсё яшчэ актуальныя», — кажа Валошын.

Паказальны прыклад — гісторыя Hershey’s, аднаго з найбуйнейшых вытворцаў шакаладу ў ЗША. У канцы 1990-х кампанія ўкараняла новую сістэму для кіравання заказамі, складамі і пастаўкамі. Ідэя была правільная: аўтаматызаваць працэсы, лепш бачыць запасы, хутчэй апрацоўваць заказы.

Але запуск адбыўся ў вельмі няўдалы момант — перад Хэлоўінам і калядным сезонам, калі попыт на прысмакі асабліва высокі. Сістэма не была дастаткова добра пратэставаная, пераход аказаўся занадта рэзкім, і ў выніку кампанія сутыкнулася з праблемамі ў апрацоўцы заказаў і пастаўках. Публічныя разборы гэтага кейса звязваюць збой з недастатковым тэставаннем, няўдалым планаваннем і запускам у пікавы для бізнесу перыяд. 

Перш чым укараняць новую сістэму, трэба зразумець працэс. CRM не выправіць продажы, калі няма варонкі і адказнасці. AI не заменіць стратэгію. Таск-трэкер не створыць прыярытэты там, дзе каманда не дамовілася, што лічыць вынікам.

Праект не правальваецца ў адзін дзень

Звычайна правал выглядае як падзея: закрыццё, звальненне каманды, страта кліента, адмова інвестара, касавы разрыў.

Але насамрэч ён амаль заўсёды пачынаецца раней. У момант, калі не праверылі рынак, не палічылі метрыкі, не дамовіліся пра адказнасць, калі вырашылі, што «потым разбяромся» або паверылі, што інструмент заменіць кіраванне.

І гэта добрая навіна. Бо частку гэтых рызык можна знізіць навыкамі: задаваць правільныя пытанні, правяраць гіпотэзы, лічыць метрыкі, планаваць, размяркоўваць адказнасць, фіксаваць рызыкі і своечасова мяняць курс.

Праектны менеджмент у дарослым сэнсе — гэта не пра тое, каб усе былі занятыя ці каб кіраўнік кантраляваў кожны крок. Гэта пра тое, каб каманда разумела мэту, бачыла абмежаванні, ведала свае ролі і магла ацаніць, ці набліжаецца праект да выніку.

І вось тут лагічна ўзнікае пытанне: што рабіць чалавеку, які ўжо вядзе бізнес-праект або толькі збіраецца нешта запускаць?

З 19 мая па 4 чэрвеня Кірыл Валошын праводзіць у BISEB курс «Праектны менеджмент». Гэта курс пабудаваны якраз вакол практычнай логікі: каб разабраць уласны праект і сабраць для яго працоўны каркас. За 8 анлайн-сустрэч удзельнікі фармулююць стратэгічную мэту на 6–12 месяцаў, звязваюць задачы з бізнес-вынікамі, распрацоўваюць паказчыкі эфектыўнасці, апісваюць бізнес-мадэль, выбіраюць метадалогію пад канкрэтную сітуацыю, рыхтуюць план работ, рэестр рызык і матрыцу адказнасці.

Курс разлічаны на прадпрымальнікаў і тымлідаў, спецыялістаў, якія ўжо вядуць праекты, пачынаючых project-менеджараў і людзей, якія хочуць сістэматызаваць уласны досвед.

BISEB School of Economics and Business — школа эканомікі і бізнесу ў Вільні, якая развівае як акадэмічныя праграмы, так і практыка-арыентаваную бізнес-адукацыю для людзей, што будуюць кар’еру, запускаюць праекты або развіваюць бізнес.

Магчыма, галоўная карысць такога курса ў тым, каб своечасова задаць свайму праекту нязручныя пытанні, пакуль яшчэ ёсць час нешта змяніць. Не «мы нешта робім». А «мы разумеем, куды ідзём, чым рызыкуем і як праверым, што рухаемся ў правільны бок».